[华夏配资网]区域性银行转型天时不应,靠地利和人和?安永:绝不要忽视基础客户

2020-01-26  
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[华夏资本配置网]地区银行转型时,不应该依赖地理位置与和谐?安永:不应忽视基本客户@

二十多年来,城市商业银行、农业商业银行等区域性银行的中小银行机构发展迅速。截至2018年底,该数字已达到1512家,占中国银行总数的58%,总资产规模占整个银行业的1/5。

此前,中小区域性银行在当地经济快速发展、信贷规模扩大的有利外部环境的帮助下,资产规模和利润得到了快速增长。然而,安永大中华区金融服务团队(Ernst & Young ' s Greater China financial services team)最近的分析发现,自2013年以来,宏观经济三个阶段的结合伴随着国际经贸形势的巨大变化、利率市场化、监管收紧以及不同行业的竞争,给银行业带来了严重冲击。2013年至2018年,银行业总资产增长率从20%以上降至7.69%,净资产收益率从20%以上降至12.28%,不良贷款率从010年翻了一番,达到10278。该行业内部的分化已经加剧,尤其是在地区银行之间。地区性银行面临的挑战和危机比整个银行业更为严峻。

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然而,安永团队发现仍有一批中小银行保持着理性的业务选择,专注并坚持这两项基本业务,在整个行业周期表现出色。

关于如何在变革时代改造区域性中小银行机构的问题,近日,安永大中华区金融服务团队相关负责人接受了一家证券公司的中国记者专访。中小企业和中国银行应该发挥更加紧密的管理作用,长期坚持下去,世代相传“深入挖掘客户并抓住他们,其他人不能抓住他们并把他们挖走。要达到这个水平,这条护城河真的深不可测。”安永大中华区金融服务绩效提升的管理合伙人吴越向证券公司的中国记者总结说,为了实现这一目标,银行需要有工匠精神。经过20年的深层次培育,未来中国银行业将会出现一些小而精的银行,资产管理行业也会有类似的格局变化趋势。

行业差异化突出,规模扩张模式不受支持。

在分析过程中,安永选择了过去6年年报中披露的125家区域银行,包括25家大型区域银行(2018年规模超过4000亿元)、63家中型区域银行(2018年规模在1000-4000亿元),规模为1。有37家规模不到1000亿元人民币的小型地区银行,覆盖了2018年100家最大地区银行的95%。引入CEI是为了从不同角度反映样本银行的绩效。

需要指出的是,安永团队提到的“区域银行”仅涵盖城市商业银行和农村商业银行。

安永大中华区金融服务战略咨询总监杨桦表示,他们发现,2013年,CEI顶级中小银行通常位于金融深度较低的地区,以基础设施和政府投资为主。上述银行依靠资产规模的快速扩张和传统的高利差盈利模式,短期内表现出显著的业绩。然而,自2018年以来,经济刺激的消退和利率自由化的影响逐渐打破了路径依赖。

”规模的增长率急剧下降,小型组织更加明显。很难重现规模突破的模式。”该团队指出,2013年至2018年间,样本银行资产规模的平均增长率从23.51%降至7.95%。2013年,有41家银行的资产增长率超过30%,但到2018年,只有一家。与此同时,2018年资产缩水的银行数量大幅增加,是2013年的六倍多。

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杨桦指出,在“实力、覆盖面广、长期可持续性”的监管新常态下,许多早期依赖银行间业务进行规模扩张的区域性银行(主要是大中型区域性银行)面临着缩减资产负债表的压力,但规模增长放缓的根本原因是经济道琼斯

样本数据显示,从2013年到2018年,区域银行的净资产收益率(ROE)呈下降趋势,表明大多数银行的盈利模式没有改变。此外,净资产收益率分布范围整体压缩,越来越多的银行盈利水平开开始积累到平均值,盈利能力明显优于平均值的“好银行”数量大幅减少,而盈利能力相对落后的银行数量大幅增加。越来越多缺乏内涵式发展动力的银行逐渐丧失了竞争优势,但优秀的银行在整个周期中表现稳定。

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Ernst & Young团队指出,“一直走在行业前列的优秀银行既不是最大的银行,也不是增长最快的银行,而是定位良好、业内公认的独特精品银行。”

三类银行不良贷款率差异趋势加剧。

安永的团队指出,地区银行的不良贷款率在过去六年持续上升,平均不良贷款率从2013年的1.06%上升至2018年的1.92%,几乎翻了一番。截至2019年上半年,根据样本银行的不完全统计,平均不良率有所下降,但尚不清楚地区银行是否会迎来资产质量改善的“转折点”。

数据显示,这三类银行的不良率已变得更加不同。经过近两年隐性不良率的暴露和消化,大型区域银行资产质量逐步稳定,近两年不良率保持在1.36%左右。另一方面,小银行不良率从21.12%(2013年)飙升至2.33%(2018年),成为银行业整体不良率的主要驱动力。这背后是大量小银行选择不当的商业模式和风险管理能力建设的滞后。

安永(Ernst & Young)团队认为,在早期规模突破的时代,大量小型区域性银行通过承接大量二级客户的高风险业务促进了业务增长,随着市场环境的持续恶化,积累的隐性风险逐渐暴露出来。但是,在前期盲目扩张期间,忽视风控建设能力,导致上述银行风险管理能力薄弱、业务结构不合理的问题普遍存在,导致大量小银行不良贷款规模急剧增加,从而引发恶性循环。随着黄金配资新分类方法的实施,银行不良业绩的实际暴露要求进一步提高,对上述银行的影响更大。

“我们仍然可以看到,一些优秀的银行在经营过程中始终保持着理性的业务选择,并专注和坚持‘两基’业务。这些银行一直保持稳定的不良率水平,以及在区域市场风险敞口和整体银行不良率大幅上升的威胁下控制资产质量的能力。”安永团队评委。

”对于区域性银行来说,在许多情况下,风险问题不一定是管理问题,而是客户选择问题。例如,许多地区性银行的糟糕表现可能是由最初的产业集中造成的。”杨桦对证券公司的中国记者分析说,一些银行的本土业务集中在一些本土优势行业,但缺乏对行业和客户的深度培育。当高集中度行业因外部宏观经济影响而恶化或发生变化时,将给银行的业务和资产质量带来致命打击。

此外,“区域银行自然被赋予支持中小企业的价值。然而,许多中小企业在经济波动中遭受了巨大损失,或者在产业升级中被淘汰,这进一步导致了区域银行的风险暴露。”杨桦认为,所谓的好银行往往与地区银行长期合作,在客户选择上对“门到门”客户有充分的了解。通过对上述客户的合理选择,可以实现风险与商业价值的平衡,稳定地保持对资产质量的控制。

同时,他建议,另一方面,要解决中小企业的信用风险,除了输血以外

20世纪80年代010-30-10之后,日本泡沫经济崩溃了。巨额贷款变成大量存在银行的不良贷款,导致银行体系不堪重负。此外,利率市场化后利差收窄带来了很大打击,尤其是大量中小银行受到竞相提高存款利率的大银行挤压,利率上下颠倒,长期亏损。当时,在政府的指导下,日本银行业开始推动大规模的合并和重组,让实力雄厚的银行拯救和兼并实力较弱的银行。在这一过程中,一些盲目扩张、缺乏应对风险能力、客户和产品类型单一、过于依赖传统模式的中小区域性银行首当其冲地受到破产浪潮的冲击。截至1999年,日本银行系统中的一家城市银行、七家第二本地银行和78家中小型信贷机构已经破产。

另一方面,在中国,大型国有银行逐渐形成“大而不倒、全盛”的经营特征,股家银行“高持股、做得好、做得好”,区域性银行“深入本地区,各具特色”。可以预见,随着中国银行业竞争和分化的日益激烈,银行业将进入一个类似的时期。面对生存的挑战,区域银行转型迫在眉睫。

“大银行股银行之间的竞争以及相互关联的网金融机构的影响对区域银行产生了巨大影响。”安永大中华区金融服务战略咨询公司的主要合作伙伴张婷举例说,在过去几年里,一家城市公司失去了近10万名一定规模或更多的客户。还有一种现象是,高净值客户使用区域银行作为基本金融服务的提供者,但当他们需要高价值服务时,他们会去其他银行。

“为金融非金融增值服务建立护城河是区域银行拓展差异化战略的一个非常重要的环节。”安永大中华区金融服务战略咨询公司的主要合作伙伴张婷告诉记者,服务质量和服务方法非常重要。“许多数字服务缺乏温度,而(地区银行)有许多客户经理,他们服务的客户可能是社区和街道的邻居,从最初的柜台服务转变为一对一的个人服务。与本地区不能安置太多人员和网基础的大银行相比,互联的网金融机构是更多的网上业务,地区银行在优质服务方面有很多工作要做。”

此外,张婷认为,与大中型银行在产品创新和资本成本方面的优势相比,区域性银行只能在几个方面取得突破,注重速度和效率,如信贷业务的灵活性。

打造区域性银行压石、护城河和助推器

安永的团队提出了在区域性银行转型中取得突破的三条路径选择:

选项1:跟随大型银行的发展惯性,继续“做大而完整”。然而,在国有银行、股银行和互联网网金融的攻势下,区域银行很可能会延续以往重规模轻质量、同质竞争的发展模式,成为客户选择中被遗忘的对象和并购的受害者。

选项2:取得一个突破,成为产品专家库。区域银行集中资源,着力提升优势业务,追求完美,成为业务领导者。然而,区域银行无法在该地区扩张,因为该地区容易受到区域市场规模的限制,导致业务增长空间有限。

选项3:回归源头,关注客户。面对不确定的“天气”(外部环境的变化),区域银行可以充分利用可定义的“位置”(更熟悉的当地地区)和“和谐”(更深层次的客户关系)。

”综上所述,第三个是地区银行的最佳选择。这也符合监管机构对地区银行的定位。“吴越表示,基于自身的自然资源,区域性银行可以成为客户的首选和优秀精品银行。

”(区域银行受其实力、产品、服务能力和网网络覆盖范围的限制。是ve

具体来说,首先,“道碴石”战略——已经深入培养了基础客户。对于长期专注于本地业务的区域银行来说,它们基本上实现了对本地客户的全面覆盖,但许多区域银行甚至还没有培养出一种类型的客户。“护城河”战略——侧重于基础业务。区域银行应利用“走心”这一基本业务牢牢抓住基本客户,然后有机会积累明星业务,增加交叉销售机会。“助推器”战略——自我迭代创新,数字创新不是大银行的专利,它在不同类型的银行中具有强大的生命力,区域银行与基础客户之间的关系必须通过不断的接触和互动深化,迭代式的微观创新是这个过程中的助推器。



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